人力资源管理完全解决方案
    人力资源开发是一种有效利用企业的人力资源，实现企业目标的管理行为。人力资源开发在企业管理中的地位是非常重要，它是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。

    人力资源开发的特点是：不增加设备、资金投入的情况下，通过最大限度开发存在于每位员工的巨大身心潜能，让员工创造出数倍的经济效益？！

    美国通用电气公司董事长杰克?韦尔奇使GE从120亿美元猛增至3040亿美元的市值，最关健的一点就是他找到了发掘每个员工潜力的方法并强有力地实施。

    而迪斯尼公司运用透过挖掘员工的创造潜力，开发出从《美人鱼》到《大力神》一连串动画片， 创造了超过 50亿美元的收入。

    麦肯的《人力资源管理完全解决方案》手册，系根据中国企业的实际及当代人力资源开发的最新成果设计而成，具有高度的可操作性，侧重点放在如下十个方面：

    一、通过工作分析提高员工工作效率
    在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析是人力资源开发的基础。只有建立在正确充分的工作分析基础上，人力资源开发才可能有效发挥作用。为什么是这样的呢？

    首先，工作分析使人力资源计划更清晰。如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择将是漫无目的的，即使在订购一台复印机时，采购部门通常会提出精确的说明，更何况寻求企业最有价值的资产----人力资源。例如，仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。

    其次，工作分析使培训和开发更明确。只有通过工作分析指出某项工作需要的特殊知识、技能和能力，培训和开发才有了明确的方向。对于某项工作的某些员工提供特殊知识、技能和能力和培训和开发，才能真正发挥公司培训和开发的作用，有效避免“形式主义”。

    IBM之所以能成为首屈一指的世界性大企业，对工作研究及对人才的不断培训、不断开发是它在行业中领先的法宝。IBM清楚工作说明，知晓企业员工素质的现状，为了达到理想状态，设计周密的培训计划，改变培训课程，选择培训方法，一切井井有条而又高效。

    二、通过组织设计提高组织工作效率
    企业是一个组织，只有认真研究组织，才能提高组织的工作效率，达到企业的目的。近年来，行为科学在经济学中广泛应用也说明了组织研究的必要性。如何制定企业战略、组织结构和工作程序成为当今研究的焦点。组织发展方法从传统的调查反馈、质量圈、目标管理，发展到今天的全面质量管理和团队建设。

    全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是强调靠协同工作达到优质的组织中每个人对优质的承诺，是一个不断改进的过程。从制造到市场营销和改进研究所有部门结合在一起，都为了共同的目标，提高顾客满意度。制造部门的员工都在不断寻找能改进现有生产工艺的方案和技术，从而提高产品质量和顾客满意度。正如金尼奇.塔古奇所说，“提高质量必须从上游设计阶段开始，等到顾客手里就太晚了”。

    丰田公司是日本企业的管理之王，他们的秘决在于实施全员质量管理，他借鉴中国《鞍钢宪法》中“两参一改三结合”的思想，结合日本的实际，TQM成立专门的质量控制小组，建立由高层领导、专业干部和工人参加的“三结合”质量管理体制。

    团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。美国培训和开发协会进行了一项调查，询问自我管理的工作小组对哪些方面最有促进，答案如下：生产率、质量、顾客满意度、工作满意度、浪费减少。

    通用公司为什么历经几年后能一跃由美国市场价值第十成为美国市场价值之首？主要原因在于通用公司的企业再造，而企业再造的关键在于组织再造，团队建设。通用公司总裁韦尔奇说过：“企业界共同的任务，就是让组织扁平化，且拆除企业内外的藩篱。一旦敞开心胸，重视沟通，相信会得到更多人的建议和好点子。”

    三、文化建设构筑企业发展强大动力源
    企业文化是指一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。企业文化是完成组织任务和目标必不可少的组成部分。任何事情的成败与否，决定因素是内因，而企业经营管理成功与否，取决于企业的内在管理，即企业文化管理。只有建立员工普遍认同的企业文化，真正使员工从内心认同企业目标，才能使员工自发地参观努力工作，从而提高企业工作效率。

    松下电器公司从小作坊一步步、稳扎稳打发展成为年营业额420亿美元的跨国公司。松下成功的原因固然颇多，其重视企业文化，统合员工个体思想，精诚与共，合力同心实现公司的目标是该公司成就辉煌的根本因素。松下电器公司创始于1918年3月24日，但翻开该公司的史册，其成立时间是：1932年5月5日。一向严谨、精细、认真的日本人为什么将自己企业成立时间错差了14年？原来，松下公司成立之初，公司的创始人松下幸之助便提出了“产业人的使命”----通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得象自来水一样丰富廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。这就是世界企业史上著名的“自来水哲学”。松下幸之助认为，这一经营理念直到1932年5月5日才完完全全灌输到每个员工心智，获得全面认同，并化为工作的动力。所以，将公司的成立日期更改为1932年5月5日。

    中国惠普公司质量总监徐惠民曾说过，“相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜环境，他们一定能成功。”这也就是“惠普之道”的精髓。

    现在普遍认同的企业文化特点是参与式文化。所谓参与式文化，即是信任下属，工作共同解决、开放交流、信息共享。通过这种文化，可以使员工通过更多参与决策，更好地理解管理者的想法，增进管理者和员工的合作，提高员工对工作的兴趣。

    有人说过：“未来企业的竞争，是人的竞争”。如何利用好现有的人力资源，其关键在于人力资源开发，通过个人能力开发和培训、组织的再造、企业文化的营造，才能给每一名员工提供展示个人才能的舞台，只要员工在企业中能淋漓尽致地发挥自己的能力，就不会发生人才流失，也就保住了成功之本。

    四、人、流程、技术组合实现“以人为本”
    企业要真正有效地运行，必须使人（people）、流程（process）、技术（technology）这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动（technology-driven），变为业务驱动（business-driven）。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。

    五、建立前台、动态、轴心式管理体系
    前台式：人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。

    动态式：唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。

    轴心式：在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO，Chief HR Officer），并在其它部门建立人力资源岗位。

    实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的战略，我们是从三种不同层次上来实现的：企业、跨部门及部门。

    企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享。倡导注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

    跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，团队建设，内部客户制等。

    部门层次上，又分为两种情况：

    1．人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，对企业、市场和行业发展的全局性的充分把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。

    为此，人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。

    2．其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。。

    人力资源管理的模式是建立在企业基础管理平台之上的，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，我们提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。

    六、营造共同成长氛围，提升团队精神
    这是人力资源管理的新职能：营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。

    企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

    七、动态目标评估体系，激发工作热情
    建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。

    在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。

    八、导向式薪资与自助餐式福利相结合
　  传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

　  所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。

    九、开发智力资本，构筑强大竞争利器
    充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。

    智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

    十、甄选多元化与弹性化，开发人力资源
　  多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。

　  弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间（flextime）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

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